• WAP手机版 加入收藏  设为首页
优惠

被困五百亿魔咒,分裂的万科何去何从

时间:2016/11/28 8:14:45  作者:侠客  来源:未知  浏览:826  评论:0

乐居注:本文为《万科逻辑》一书的连载。《万科逻辑》为《中国企业家》杂志主笔黄秋丽编写,笔者对王石、郁亮等万科高层多次独家专访,对万科有多年深入研究。本书是对万科最近10年发展历程的解读,记录了万科从百亿到千亿的历程,对大公司战略、转型、改革等具有普遍性的问题进行了探讨。本文为第四章《五百亿魔咒系列四:分裂的万科》。

推荐阅读:

《万科逻辑》第四章《五百亿魔咒系列三:舆论危机》

《万科逻辑》第四章《五百亿魔咒系列二:拐点时刻》

《万科逻辑》第四章《五百亿魔咒系列一:失控》

《万科逻辑》第三章《杠杆加速器系列四:“乘法”速度》

《万科逻辑》第三章《杠杆加速器系列三:用最少的钱,控制最大的资源》

两个阵营

从2005年开始的、连年翻番的高速增长,掩盖了万科发展中遇到的诸多问题。这些问题在2008年集中爆发。

早在2007年一季度季报,万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”,在市场最疯狂的时候,万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、危机意识”几个大字作为警示。但是具体到项目层面,一线公司却按捺不住惟利润主义的扩张冲动。

在2007年下半年,尽管万科总部已经对行业风险多次提出警戒,万科福州公司依旧拿下了白马地王地块。2007年底,万科总部要求各分公司执行“积极的价格策略”,提高存货周转率。但很多分公司依旧是牛市思维,不愿意降价。郁亮不得不花掉一个月的时间,亲自到一线公司讲解。对于总部降价政策,每个项目公司的执行决心、力度也不同。

在这一轮高速发展中,万科已经分裂成两个阵营,一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表,以追求万科的“核心能力”为导向;一个是以万科地方诸侯为代表,在疯狂的市场裹挟下,以“惟利润主义”为导向。

万科是高度集中的管理体制,总部做决策,一线公司执行。但是在亢奋的市场情绪下,万科总部对一线公司的控制力在减小,总部决策的执行效率在减弱。一些一线公司凭着对市场的经验,对市场想当然。在一帆风顺、过了几年好日子之后,万科的大企业病也十分明显了。万科一线公司头上有总公司和区域公司两个婆婆,这两个机关里刚毕业的大学生要个资料,就能把一线公司折腾得够呛。

从2005年突破百亿大关,到2007年突然跃上500亿台阶,万科只用了两年的时间。规模连年翻番、突然放大,万科管理上的矛盾越来越突出,但在快车道上的万科没有时间停下来解决。

在高速发展中,万科一线人力资源被迅速摊薄,带来了人力资源的巨大缺口,为此万科提拔了一大批年轻的管理者。很多原来只是部门的副总被派到一线当老总,经验、阅历都不够。由于他们没有打过硬仗,在楼市行情好的时候不要紧,但市场滑坡时就难以胜任了。2008年,万科杭州公司在杭州业界一直比较边缘,与政府关系处理不融洽;而南京万科与业主关系一直比较紧张。万科杭州和南京的被动局面,都与原公司负责人经验不足有很大关系。2008年万科的质量问题密集爆发,各分公司业绩良莠不齐,也都与人力资源问题有关。

500亿规模上的管理瓶颈,郁亮已经非常深刻地感受到。“500亿之前,靠增加人手就可以;500亿之后增加人手已经解决不了问题了。”万科在500规模上的管理瓶颈,已经影响了公司的决策机制和财务稳健。

商业化与人文文化、国际化与本土化的冲突

考量万科2004-2007年的这一轮高速发展,离不开其2003年制定的第3个10年战略。商业化正是万科第三个10年中战略转型的关键。

参与制定了这个战略的姜汝祥博士说,万科在制订战略的过程中,观念上有一个很大的改变,就是好公司一定要赚钱。“如果万科号称行业最优秀的公司,但市场份额连1%都不到,还有什么资格说自己是一家优秀的公司呢?”在他看来,万科的商业化转型是成功的——此前万科一直与政府保持距离、独善其身,此后万科开始与政府合作,这也正是万科高速发展的开始。

但在万科商业化过程中,始终能发现两种力量的冲突。王石曾经提出“产品要做70年”,这种理想主义的做法希望产品尽善尽美,但是产品做到极致成本就高、工期就长,市场竞争力就差,这就又与商业化产生了矛盾,“万科的质量问题,实际上是公司内部两种力量的冲突。”姜汝祥说。在拿地的问题上也有同样的尴尬——如果不参与拿地,显然会使万科边缘化,也可能使万科失去发展的机会;但是参与拿地,尤其是像2008年那样高价拿地,又会有道德上的追问和经营上的风险。

看似万科与外界遭遇了激烈的矛盾,其实真正的矛盾在内部。“万科的商业化与人文文化的冲突很明显,在商业化与社会责任之间还没有找到平衡点。”姜汝祥认为2008年万科的企业文化还没有成熟,从万科人力资源结构上的困惑可以很清楚地看到这一点。“万科最初积聚的是一批理想主义的人,宁可不赚钱也不行贿。但是商业化过程中就会发现优秀的人不挣钱,挣钱的不优秀。所以万科也会时不时找一批能赚钱的人。这样就造成楷模的失范,到底什么样的人才是优秀的万科人?万科这几年一直为此苦恼。”

为了改变人力资源结构,万科付出了很大的代价。从2005年开始,万科发起了“新海盗行动”,从宝洁、宜家、仲量联行等知名跨国公司挖人,寻找既能干又有职业道德的人。

万科这种由内而外的冲突,给员工也带来了很大的困惑。

“如果要我给万科一个建议,万科最好退出中国市场,去开拓海外市场。”万科的一位员工在谈起2008年万科遇到的挫折时难掩激动,“在中国做房地产太不开心了。万科都做到这么大了,连一点尊严都没有。”在万科,这样的“愤青”不少,2008年的舆论压力令他们产生了深深的困惑,另一方面他们又对万科受到的待遇感到不满。

万科2008年的遭遇,放在中国一流企业在向国际一流企业迈进的背景下看,似乎是必然要付出的代价。2005年万科提出了国际化战略,一方面要与国际化的管理、文化接轨,但是在本土市场又必须用本土化的方式执行。这种分裂、变形导致企业的迷失,也导致决策团队在战略上的失误率提高。

(为:《万科逻辑》第四章  &;五百亿魔咒  &;4、分裂的万科


标签:东莞东港城悦湖苑 
相关评论
华阳湖月©2008-2016 版权所有 All Rights Reserved.
本站所有信息均系网络转载,仅供参考,有任何问题请Email:week-8@foxmail.com 电话:13560730586(微信)
粤ICP备14072633-1号